Hospodska speciál 4. díl: S Lubomírem Osuským o tom, jak si v gastronomii správně postavit byznys plán

byznys plán v gastronomii jak si otevřít kavárnu jak si otevřít restauraci

K čemu v gastronomii slouží byznys plán? Co všechno do něj zahrnout, kdy se ho držet a kdy improvizovat? A jak poznáte, že je čas podnikání zabalit? O tom všem s námi mluvil Lubomír Osuský, společník zodpovědný za finance ve skupině Red Castle Hospitality Group, která provozuje největší pražskou restauraci Červený jelen, plzeňskou Lékárnu nebo Plzeňku.

Jak na byznys plán s Lubomírem Osuským – spoluzakladatel skupiny Hospodska

Pojďme si představit, že jsem začínající podnikatelka v gastronomii. Nad čím bych se měla zamyslet, než začnu připravovat byznys plán?

Za mě jsou nejdůležitější tyto tři věci: lidi – ti, které máte v týmu i doma, finanční plán a ego. Podnikání je náročné – psychicky a fyzicky, proto kolem sebe potřebujete mít lidi, co vás podrží. Pak je potřeba mít plán, protože finanční plánování vás donutí se nad celým konceptem důkladně zamyslet, včetně menu a všech drobností. Nakonec je to ego. Musíte být připravená ho ovládnout. Když budete úspěšná, aby vám to nestouplo do hlavy a když naopak úspěšná nebudete, abyste zbytečně dlouho nepálila peníze a nedeprimovala svoje okolí.

Z jakého konce bych měla přípravu byznys plánu vzít?

Nejdřív byste měla prozkoumat trh a zjistit, jaká je potřeba. Buď zjistíte, že na trhu nějaký konkrétní koncept chybí, anebo už existuje, ale vy ho chcete udělat lepší. Například vám chybí kvalita. Pak byste měla přemýšlet nad tím, v čem vy zrovna budete jiná a proč zrovna vy s podobným konceptem dokážete zaujmout.

Kterou částí provozu bych měla při plánování konceptu začít?

Začít musíte od zákaznického zážitku – ten definuje nejen, co chcete prodávat, ale i všechno, co k tomu potřebujete. Odrazit byste se měla od toho, kdo je váš zákazník, jaký produkt mu chcete nabízet, jakým způsobem chcete, aby ho konzumoval a jestli je vámi předpokládaný způsob konzumace správný. Z toho vám vyplyne, jaký prostor k tomu potřebujete, jakou kuchyň a jak velký tým lidí potřebujete mít.

Jak na byznys plán s Lubomírem Osuským – spoluzakladatel skupiny Hospodska

Takže nejprve si navrhnete koncept a pak teprve začnete řešit finance.

Ano, finance řešíte až na konci. Při plánování je potřeba dát peníze trochu bokem, aby nebránily vaší kreativitě. Celý koncept je dobré si nejprve “nakreslit” a pak až začít počítat, kolik vás bude stát. Pak byste si měli položit důležitou otázku. Začínáte podnikat, protože očekáváte, že to bude váš hlavní zdroj příjmů a potřebujete s tím uživit celou rodinu? Nebo chcete jen bokem založit příjemný podnik, od kterého ale neočekáváte žádný velký zisk? U těchto dvou konceptů se budou lišit potřebné finanční zdroje, ale i požadovaná návratnost investic.

Kterou část byznys plánu se vyplatí nepodcenit?

Tak, jak jsou finance druhořadé ve chvíli, co podnik navrhujete, tak jsou prvořadé přitom, kdy už vám podnik funguje. Nesmíte podcenit, kolik vás bude stát a musíte mít vždycky nějaký polštář, abyste zvládli ustát jakýkoliv výkyv.

Tak třeba my jsme otevřeli podnik a za tři měsíce přišel covid. To všechno jsou nepředvídatelné okolnosti, které se mohou stát. Vždycky je potřeba nad financemi přemýšlet, nepodceňovat je, nevidět věci zbytečně růžově. I když se mi daří, měl bych nad penězi stále přemýšlet starostlivě. Můžete mít fantastický koncept, ale v konečném důsledku jsou to vždycky finance, které rozhodují, jestli zítra otevřete.

Jak velký by měl finanční polštář být?

To se těžko říká, protože nikdo nevěděl, jak dlouho tu bude covid a teď nikdo neví, jak dlouho tu má být energetická krize. Na počet měsíců bych doporučil alespoň takových 6 měsíců, kdy zvládnete dotovat provoz ze zásob.

Existuje nějaké obecné pravidlo, jak si nacenit jídlo a pití, nebo se to vždycky odvíjí od konceptu?

Když to zjednoduším, hrubá marže, kterou si spočítáte u jednotlivých položek na menu, vám musí pokrýt ostatní náklady (personál, energie, nájem, atd. pozn. red.) a zároveň vám musí zůstat nějaký zisk. Požadovaný zisk bude záležet na vašem byznys plánu a preferované návratnosti investic.

Je potřeba si uvědomit, že lidé jsou ochotni platit za některé věci víc peněz. Jsou to věci, které jsou relativně levné na výrobu, ale hosté u nich akceptují větší marži. To je příklad kávy – připravíte ji, prodáte za 60 korun a můžete na ní mít marži, která je trojmístná, dejme tomu 40 korun. Pak prodáte jeden steak, na kterém máte dvojmístnou marži, ale v absolutní hodnotě vám přinese tolik, jako deset prodaných káv.

Cenotvorba se nedá zobecnit, každá položka v menu hraje svou roli. Musíte mezi sebou všechny položky nakombinovat tak, aby vám to celé dohromady dávalo smysl. Vždycky na menu máte položky, které mají vysokou relativní marži v procentech, ale absolutní marže je nízká a pak máte položky, které mají nízkou marži v procentech, ale absolutně přispívají k velkému zisku.

Jak na byznys plán s Lubomírem Osuským – spoluzakladatel skupiny Hospodska

Jak důležité je sledovat ziskovou marži a existuje nějaký průměr, od kterého se je možné odrazit?

V gastronomii je průměr něco mezi 10-20 %. V lepších podnicích máte obecně vyšší marži, ale záleží vždycky na konceptu. Například kavárna, kde je míň kuchařů a míň lidí, kteří obsluhují, bude mít v porovnání s restaurací, která má několik stovek míst k sezení, procentuálně vyšší marži. Absolutní zisk ale bude třeba poloviční. Tu ziskovost si musíte sami stanovit podle toho, jaké máte cíle – jak velký chcete mít zisk a návratnost investice. Někdo může být spokojený s 10 % ziskovou marží, někdo nebude spokojený, ani když má ziskovou marži 30 % a investice se mu vrátí za 4 roky.

Co jsou první známky toho, že v restauraci něco nefunguje, jak má?

Je důležité dívat se na několik aspektů současně. Tak například. Mám v restauraci plno? Jsou u mě hosté spokojení? Je můj personál šťastný?

Tyto faktory by se mi měly automaticky promítnout do financí. A když se tohle celé nepromítne, můžete začít počítat. Podívejte se na ziskovou marži produktů a na to, co se vám prodává. Zjistíte, že na některých položkách, které zákazníci milují, tolik nevyděláte a nepokryjí vám, co potřebujete. Takže začnete přemýšlet, jak lidem prodat alternativu, která vám vydělá tolik, kolik potřebujete. Protože nakonec i vás jako majitele to musí bavit a musíte být šťastný.

Na kolik let dopředu si má podnikatel vytvořit byznys plán?

Na tolik let, aby se mu vrátily všechny investované peníze. Když to zjednoduším – postavíte si podnik za 10 milionů a předpokládáte, že každý rok vyděláte 2 miliony korun a víte, že za 5 let se vám investice vrátí. Musíte počítat s tím, že se váš podnik bude vyvíjet v čase. První rok je rozjezdový, druhý rok si na vás lidi zvykají a třetí rok už je podnik v ustáleném stavu a měl by fungovat na svém plném potenciálu. Už máte vyladěné menu a dobře vám fungují procesy v kuchyni i na place. Ten poslední rok už si můžete zhodnotit a říct si, že ty další budou vypadat nejspíš přibližně jako tento rok a můžete tak pokračovat ve svém ustáleném stavu.

Jakmile se dostanete do ustáleného stavu, zjistíte, jakou máte návratnost investice. A potom si musíte uvědomit, jakou má váš koncept životnost. Je to nějaký trend, který skončí anebo je to něco trvalého? Jsou hospody, které jsou úspěšné i desítky let, jako třeba pražská hospoda U Pinkasů, kde je tradice už od roku 1843. Jsou ale i místa, kde se restaurace točí každé čtyři roky a pokaždé je tam jiný koncept. I v byznys plánu si musíte spočítat, co budete dělat, když vám podnik přestane po pěti letech fungovat. Máte dostatečnou investici, abyste ten koncept mohl změnit, nebo si otevřel další podnik?

Jak na byznys plán s Lubomírem Osuským – spoluzakladatel skupiny Hospodska

Co potom, když už se investice vrátí a hospoda je zajetá, má podnikatel i nadále hledat cesty, jak byznys rozvíjet, anebo už byznys plán nepotřebuje?

Stále musíte sledovat čísla. Nemusíte mít nutně byznys plán, ale už byste se měl naučit porovnávat vývoj tržeb s předcházejícím obdobím. Měl byste vědět, co se ve vašem podniku děje. Když jste měl minulý měsíc tržby X, chápete proč teď máte X-10, nebo proč máte X+10. Nemusíte mít vysloveně velký byznys plán, ani plánovat příliš dopředu, ale můžete se dívat na to, co se vám děje tento měsíc, jak rostete anebo proč naopak nerostete. Taky musíte vědět, kolik tržeb potřebujete, abyste si mohl zaplatit účty a kolik potřebujete, aby vám zůstalo na živobytí. Když jste větší gastronom, potřebujete víc plánování. Když víte, že jste minulý rok vydělal 2 miliony korun a teď jdou suroviny a energie výš, musíte něco udělat, abyste se udržel v ziskovosti – buď hledáte, kde ušetřit anebo hledáte, kde vydělat.

U kterých částí byznys plánu se vyplatí improvizovat a kterých se vyplatí držet?

Řekl bych, že je dobré mít všechno promyšlené, nesmíte se své vize jednoduše vzdát, ale zároveň nesmíte být egoistický a mít pocit, že všechno zvládnete. Je spousta podniků, které prodávají skvělý zákaznický zážitek, ale ti lidé tam z nějakého důvodu nechodí. V takovém případě musíte věřit zpětné vazbě trhu.

Pokud vám do podniku nechodí, koncept je potřeba modifikovat. Někdy je to souhra náhod – zákazníci vás nedokážou ocenit nebo jste se svým produktem na trhu příliš brzy. Ego musíte od svého konceptu oddělovat v dobrých i zlých časech, abyste se neuvrtal do nějakého nesmyslu. Musíte si stanovit jasný mantinel, kdy už je toho dost.

A jak si člověk stanoví mantinel? Kdy by měl podnikání “zabalit”?

Musíte mít dostatečnou investici, abyste podnik udrželi a potom sledujete trend – jestli vám podnik roste, jak rychle roste a jak rychle se k vám vrací zákazníci. Musíte pracovat s daty, které máte od zákazníků. Pokud děláte všechno, co od vás zákazníci chtějí, ale víc jich k vám nepřijde, protože v té oblasti, kde jste, to jednoduše nefunguje, pak je potřeba to zabalit. Nejste na správném místě, nebo nemáte správný produkt pro to místo, na kterém jste.

Po jak dlouhé době se dá poznat, že to nikam nespěje?

Pro nás je hraniční půlrok. Je jedno, jestli je to začínající podnik, nebo už existující. Když vidíme, že se od nás zákazníci odklání a nechodí k nám, zajímá nás nejdřív proč. Vždycky je to trochu z jinéhoho důvodu, ale často zjistíme, že třeba o tři bloky dál otevřel nový podnik. A lidé mají rádi nové věci, chtějí je zkoušet a proto se od nás odklání. Na nás je, abychom konkurenci sledovali. Dáme jim půl roku, což by mělo stačit, aby ho vyzkoušeli a buď se k nám vrátí, nebo nevrátí. Pak si musím začít klást otázky: co má ten jiný podnik, co já nemám? A co bych měl udělat, abych to změnil?

Vyplatí se ptát přímo zákazníka, co se mu líbí / nelíbí?

Zákazník je zásadní, ale nikdy se nemůžete snažit líbit každému, ani se o to není dobré pokoušet. My třeba v Červeném jelenovi podáváme lehčí bramborový salát s jablkem a někdo si ho dá a je zklamaný, protože měl chuť na klasický salát s majonézou. Řekne si: tak to byla katastrofa, dávám negativní recenzi. Další si ho ochutná a řekne si naopak: to byl ale skvělý salát, mám skvělou inspiraci i na doma.

Jsou lidé, kterým vaše jídlo chutná a pak jsou lidé, které neuspokojíte. Jen těžko uděláte koncept, kam budou chodit stejně často muži i ženy. Pokud jsou vaší cílovou skupinou muži, je potřeba přemýšlet i nad tím, že k vám v životě nepůjdou tak často, jak by chtěli, protože s nimi nepůjdou jejich ženy, když pro ně v nabídce nebudete mít žádné jídlo. Nemůžete ale nikdy stoprocentně uspokojit každého, ať už je to složením, kvalitou, nebo cenou.