Hospodska speciál 2. díl: S Radkem Horníkem o tom, jak ve svém podniku sestavit hvězdný tým

Radek Horník je jedním z pěti zakladatelů skupiny Red Castle Business Group, která provozuje největší pražskou restauraci Červený Jelen, a taky plzeňskou Kozlovnu, Lékárnu nebo Plzeňku. Skupina také s firmou BC21 pomáhá klientům vylepšovat provoz jejich podniků, radí, jak správně postavit byznys plán, anebo si sestavit tým lidí. Právě o personálu jsme se bavili s Radkem Horníkem, který ve firmě zodpovídá za oblast provozu a HR. Které pozice jsou pro váš koncept nepostradatelné a na co nejlépe nalákáte mladé a talentované lidi?

Představme si začínajícího kavárníka, který buduje nový koncept. Jsou pozice, které může na začátku vynechat?

Vynechat nemůže žádnou pozici, která je důležitá pro jeho provoz. Obecně jsou vždycky pro podnik zásadní dvě pozice: ta, která produkuje, takže kuchaři, a ta, která čelí a prodává zákazníkovi, takže číšníci.

Která pozice, co se často vynechává, může restauratérům nejvíc pomoct v provozu?

Velmi opomíjená je pozice kvalitní hospodyně. Většinou je to dáma, která je za dobré peníze k sehnání na východ od našich hranic. Tato pozice vám zajistí, že máte čisté a voňavé záchody, že mají kuchaři naškrábané brambory a umyté černé nádobí.

Co je naopak hodně přeceňovaná pozice?

Hodně o sobě říkají, že jsou šlechta – výčepáci. Nejsou přeceňovaní, ale trh a částečně i oni sami sebe vystrčili výš oproti všem číšnickým pozicím. Až si to přečtou, tak mi to dají sežrat, ale já jim pořád říkám, že nejsou víc než číšník. To, že s láskou a technicky dokonale načepujete pivo, neznamená, že jste něco víc než ti, kdo pivo přinesou před hosta a s úsměvem ho před něj postaví.

Je těžší do podniku sehnat výčepního oproti jiným pozicím?

Ti, co se umístili v Masterovi Bartendrovi (soutěž o nejlepšího výčepního, pozn.red.), jsou těžko k sehnání. Tím, jak mají za a) v DNA, že jsou šlechta, a za b) jsou ověnčeni úspěchem, tak si často připadají jako celebrity a z části celebrity i jsou. Proto zjišťujeme, že je daleko lehčí si výčepní vychovat a to by mělo být i cílem každého gastronoma. Měl by mít takovou interní malou akademii, která jeho lidem pomáhá se zlepšovat. My třeba takovou máme a každoročně se mezi dvaceti finalisty Mastera Bartendera objeví nejméně dva finalisté z naší skupiny.

Jak moc je interní školení důležité pro majitele nebo provozáka?

Je to důležité pro oba. Když jsme najímali lidi do podniků v naší skupině, tak jsme kolegům, které jsme přibírali, dávali pět hlavních důvodů, proč by se měli k neznámé společnosti připojit, a kromě ohodnocení, prémiových provozoven, kariérního růstu, tam byl i pilíř vzdělávání, na který nikdo moc neslyšel. Teď už se ví, že naše společnost nadstandardně školí. U nás si všichni číšníci musí umět stoupnout za kliky a načepovat perfektní pivo a každý musí umět udělat perfektní kafe. V poslední době do nich tlačíme i víno, míchané drinky – trošku baristu, trošku barmana. Vzděláváme je i produktově, jezdí do vinařství sklízet hrozny a navádět chmel ve chmelnici. Pro mnoho lidí je to poprvé v životě. Školení jsou většinou spojená i s degustací, takže to bývá fajn (smích).

Takže zastáváte názor, že by pozice měly být zastupitelné?

To úplně ne, ale je dobré, když host vidí, že v momentě, kdy je nějaký větší pres, si každý Franta umí stoupnout za páky a udělat kafe, rovnocenně s mistrem v baristické zástěře. Je to známka profesionality podniku. To ale neznamená, že by to měl dělat každý, kdo se mihne kolem. Stále by měl být na danou oblast převážně jeden superodborník, ale je fajn, když to umí všichni, alespoň základně.

Jak by měl majitel správně postavit školení svého personálu?

Musí ho stavět jako každý barák od základu. Jeho lidé by měli mít základy produktové a základy servisní. Zákaznický zážitek se totiž skládá z obou. Když k němu přijde číšník, tak host musí mít pocit, že číšník rozumí tomu, co mu prodává. Takže oba dva aspekty, jak tvrdý – produktový, tak měkký – prodejní, jsou stejně důležité. Řekl bych ale, že host snadněji odpustí, když číšník v tu chvíli přesně neví, v čem je konkrétní ročník vína odlišný od toho předešlého, ale řekne to profesionálně s úsměvem, lidsky a důvěryhodně.

Dobří lidé jsou v gastru těžko k sehnání. Jak je může majitel přesvědčit, aby šli pracovat zrovna k němu?

Dobří lidé jdou primárně za třemi věcmi – solidním mzdovým ohodnocením, za úspěchem a osobním rozvojem. Všechny tři složky jim musíte umět nabídnout, jejich posloupnost je ale zásadní. Jako první musíte dát svým lidem jistotu, že jim dáte prostředky, které jsou nejméně na průměru relevantního trhu. Teď třeba sedíme na Praze 1, kde všichni vědí, kolik si tu číšník průměrně vydělá, a minimálně to samé musíte dát i vy. Zásada je ta, že ten, kdo je dobrý, nenabízí nejvíc. Nejvíc nabízí ten, kdo je zoufalý. Takže mzdové ohodnocení musí být přiměřené, adekvátní a solidní. Druhý pilíř je to, že jdou za úspěchem, chtějí být součástí úspěšného celku. Pro některé je druhá část ještě důležitější než ta první, ale ta první tam zároveň musí být vždycky. A pak je tu trojka, a to, že jdou za osobním rozvojem. Chtějí mít šanci kariérně vyrůst. Pro nového zaměstnance to znamená, že uvažuje zhruba takto: přicházím sem jako vrchní, ale vím, že jednou chci být manažerem provozovny. Kouknu a vidím: aha, tito dva floor manažeři vznikli z číšníků a tento manažer si prorostl třemi funkcemi během dvou let, takže já budu mít taky šanci.

Je lepší nabrat někoho, kdo má zkušenosti, nebo začátečníka, který je nadšený?

Vždycky říkáme, že řemeslo má dvě složky – první je umět a druhá je chtít. Kdo chce, ten se naučí – tedy s výjimkou kuchařiny. Číšnictví a pozice za barem, nejsou jaderné inženýrství. Mimo touhu učit se jsou důležité také osobnostní předpoklady. Když nedokážu dobře komunikovat, zadrhávám se a jsem vynervovaný z mezilidských vztahů, tak bohužel nemůžu být dobrým číšníkem. Je v něm špetka herectví a nesmí být přítomen žádný aspekt strachu z lidí. Dobré je chtít, zbytek doučíme. Takže ideální je si číšníky vychovat. Na tom je taky fajn, že jsme skupina. Vezmete číšníka začátečníka a řeknete mu: hele budeš vrchní a zkusíš si to v jiné provozovně, pak řeknete: hele budeš vedoucí směny a zkusíš si to zase s jinými lidmi. To lidi posouvá rychle kupředu.

Lidem z gastra je totiž brzy jejich rybníček malý. Jsou vesměs mladí a vztahově a pracovně neusazení. Jak potřebují měnit ovzduší ve vztahu, tak potřebují měnit i práci. My jako skupina možnost změny nabízíme a to je naše velká výhoda.

Jak jinak si udržet personál spokojený, aby nemigroval do jiných projektů?

Člověk je spokojený tam, kde naplní jeho hlavní aspekty spokojenosti. Důležitou roli hraje finanční stránka, ale i osobní ohodnocení z morálního pohledu – člověk má pocit, že je vážený, má možnost kariérního postupu i pravidelné tréninky. Těch aspektů spokojenosti je mnoho, ale je jasné, že gastronom, který se k lidem chová ve stylu: já tě platím, tak buď zticha, daleko nedojde. Ten si ty lidi zaplatí a oni mu jako žoldáci odbojují bitvu, ale nikdy v nich nebude mít loajální kolegy. Takže osobně považuji to všechno – mzdu, kariérní postup i vzdělávání – za hygienické minimum, které dobrý zaměstnavatel dělat musí. Ale to, co odlišuje průměrného zaměstnavatele od skvělého, je, že se u něj člověk cítí jako člověk.

Nastínil jste jednu z chyb, kterou někteří majitelé nebo provozovatelé dělají a to že si neváží lidí. Které další chyby dělají?

Dělají často manažerské chyby. Ale pokud si on sám dovolí ten disrespekt ke svým lidem a z úst k nim vypustí slova jako běhátko, šmudla nebo vařečka, to je chyba zásadní a takové výrazy u nás nikdy neuslyší. Ne proto, že bychom si na to dávali pozor, ale protože to bytostně nesnášíme a není nám to vlastní. Ta řemesla jsou nesmírně těžká a každá koruna je tvrdě zasloužená. Taky je dobré mít jasně nastavená pravidla. U nás řešíme věci na rovinu a všem kolegům říkáme, že tu platí pravidlo 4N – nelžu, nekradu, nefetuju, nechlastám. Bohužel se všemi čtyřmi “N” se dnes a denně potkáváme. Když se ale jedno z “N” prokáže, znamená to pro toho člověka automaticky vyhazov.

Jak může restauratér dopředu odhalit nespolehlivé lidi?

Odhalit nespolehlivé zaměstnance je složité, ale částečně tomu může předcházet právě tím, že už od začátku mluví o pravidlech, která ve společnosti fungují. Nás těší, že nám loajální starší kolegové říkají – u vás se vlastně nedá podvádět tak, aby se na to nepřišlo. Když už se něco začne objevovat, tak víme, že je někde problém a dřív nebo později na to přijdeme.

Jak pro personál dobře nastavit systém odměňování?

U nás má každý fixní dohodnutou sazbu a ví, že je to jeho základ, za který nastupuje. Pak taky ví, kolik jeho provozovna zhruba vygeneruje spropitného. Všichni předem vědí, za co nastupují, a taky vědí, jak se dýška dělí. Pravidla hry musí být pevně nastavená a nesmí se měnit. U nás jde významná část spropitného i do kuchyně, což zatím není úplně běžné. To ale říkáme transparentně už od nástupu. Další složkou odměňování jsou u nás selektivní odměny.

Co byste majitelům podniků vzkázal?

Chovej se ke všem tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě. S respektem, slušně a řeš věci na rovinu, z očí do očí. Komunikace je zásadní, přitom s ní má tolik mladých lidí obrovský problém.

Přečtěte si také první díl speciálu Hospodské, ve kterém jsme s Lubošem Kastnerem mluvili o trendech v českém gastru.